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03 mar 2016

Du cost-killer à l’acheteur intrapreneur, un nouveau métier

Depuis les années 1990, les acheteurs sont souvent assimilés à des cost killers. Leur principale mission consisterait en effet à réduire au maximum les coûts des approvisionnements. À cette image négative est également associée une accusation forte au sein des pays industrialisés : en développant des achats auprès de fournisseurs plus ou moins lointains, les acheteurs contribueraient à la désindustrialisation qui touche leurs pays d’origine. Ceci est particulièrement vrai en Europe, comme le confirment les déficits commerciaux de plusieurs pays.

Du cost-killer à l’acheteur intrapreneur, un nouveau métier

Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM)

Depuis les années 1990, les acheteurs sont souvent assimilés à des cost killers. Leur principale mission consisterait en effet à réduire au maximum les coûts des approvisionnements. À cette image négative est également associée une accusation forte au sein des pays industrialisés : en développant des achats auprès de fournisseurs plus ou moins lointains, les acheteurs contribueraient à la désindustrialisation qui touche leurs pays d’origine. Ceci est particulièrement vrai en Europe, comme le confirment les déficits commerciaux de plusieurs pays.




gestion des achats.
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Pour pertinente qu’elle puisse être, au moins en partie, cette conception ne reflète pas les évolutions importantes en cours. Nombreux sont en effet les dirigeants qui prennent conscience de l’importance stratégique des achats. Pas uniquement en raison de leur grand potentiel à réduire les coûts, mais également, et surtout, au regard de la création de valeur qui peut découler d’achats éclairés.

Les acheteurs sont en effet bien placés pour contribuer à l’augmentation des marges par le haut (en créant davantage de valeur et en permettant de proposer des prix plus élevés) plutôt que par le bas (en réduisant les coûts). S’ils savent développer de véritables collaborations avec leurs fournisseurs, les acheteurs peuvent être porteurs d’innovations en interne. Ils peuvent également permettre aux commerciaux de valoriser le contenu social et environnemental des produits, obtenu en pratiquant des achats responsables…

Confier ces nouvelles missions aux acheteurs requiert la mise en œuvre de plusieurs changements importants d’un point de vue organisationnel et managérial. Les compétences individuelles et organisationnelles doivent évoluer de concert et il importe de laisser davantage d’autonomie et de liberté aux acheteurs, condition indispensable pour faire les choix et arbitrages qui leur reviennent désormais : accepter de travailler avec un fournisseur plus cher pour mieux innover avec lui et pouvoir mieux valoriser les produits sur le marché par exemple…

La collaboration : la nouvelle clé de succès

Que ce soit pour sécuriser les approvisionnements, pour mieux innover avec les fournisseurs, pour se montrer plus responsable vis-à-vis de ces derniers… la collaboration avec les fournisseurs s’impose aujourd’hui comme une évolution majeure dans le monde des achats.

Afin de bénéficier de toutes les retombées positives potentielles associées à la collaboration (amélioration de la qualité des produits, réduction des délais, gains en termes d’image…), il est important de développer sa capacité à créer de nouvelles relations, mais aussi ses capacités de coordination des contributions des partenaires.
Une telle évolution des relations avec les fournisseurs repose avant tout sur une meilleure collaboration en interne, entre la fonction achats et les autres fonctions de l’entreprise (commerciale, production, recherche et développement…). Tout ceci suppose le développement de nouvelles compétences pour l’acheteur.

Les nouvelles compétences de l’acheteur collaboratif

L’acheteur de demain sera amené à développer une vision bien plus large de l’entreprise. Le développement actuel des interfaces internes avec lesquelles il est amené à fonctionner en atteste. Plus que de nouvelles contraintes, il s’agit bien en effet de nouvelles prérogatives à gérer pour les acheteurs.

Plus collaboratif avec ses fournisseurs comme en interne, davantage stratège, l’acheteur est amené à faire évoluer ses compétences et à utiliser son « cerveau droit », lui dont les qualités traditionnelles relèvent plutôt du « cerveau gauche ». De cost killer, l’acheteur devient en effet un véritable intrapreneur, dont les décisions sont de nature à restructurer le fonctionnement interne de son entreprise et celui de toute la filière au sein de laquelle il s’impose en acteur majeur.

À côté des compétences traditionnelles des acheteurs (maîtrise technique, organisation…), d’autres compétences apparaissent de plus en plus nécessaires (créativité, qualité relationnelle, capacité à collaborer…).
Au-delà de la nécessaire évolution des compétences, il importe de faire évoluer les outils de pilotage des performances des acheteurs.

Vers une évolution des outils de pilotage des performances des acheteurs

Alors que les jeunes acheteurs, sensibilisés durant leurs récentes études à la collaboration et à ses vertus, offrent une oreille attentive et apparaissent souvent convaincus de l’intérêt de la démarche, nombreux sont les dirigeants qui insistent désormais sur la nécessité de collaborer autrement, davantage ou même mieux diront les plus optimistes. Bien sûr, tous ne sont pas philanthropes. La plupart d’entre eux savent bien que l’image de leur société en sortira meilleure. Mais cela n’interdit pas la sincérité de leur discours. Ils ont, pour la plupart, bien compris que les achats pouvaient constituer un levier essentiel de création de valeur et tiennent à leurs acheteurs des discours dans lesquels il est davantage question de faire des achats high value que des achats low cost et de marge à augmenter par le haut (c’est-à-dire par la valeur créée) plutôt que par le bas (en rognant sur les coûts).

Le problème est que les acheteurs restent évalués sur la base du traditionnel « gain sur achat », consistant à comparer les prix obtenus par rapport à ceux de l’année précédente. Les critères de performance actuellement retenus apparaissent donc en totale incohérence avec les missions enrichies confiées aux acheteurs. Reste à faire preuve d’imagination pour proposer des indicateurs cohérents avec les nouveaux objectifs confiés aux acheteurs. Le niveau de coopération avec les clients internes, la contribution à l’innovation, le taux de couverture… sont sans doute de ceux-là. Leur pertinence relative est à apprécier par rapport au métier de chaque entreprise.

Les achats constituent une fonction relativement nouvelle en dépit du fait que, depuis toujours, les entreprises ont eu besoin de se tourner vers des fournisseurs. Nouvelle, la fonction l’est donc dans son organisation, le rôle qui lui est confié et la reconnaissance dont elle jouit. Pour autant, les évolutions en cours sont loin d’être terminées. Ces évolutions affectent en profondeur le métier même d’acheteur. Ce dernier devient un véritablement intrapreneur, jouissant d’une autonomie nouvelle et idéalement capable d’accepter d’acheter plus cher pour améliorer la performance d’ensemble de toute l’entreprise.

Comme toujours, certaines entreprises prennent de l’avance, préparant la récolte des fameux avantages des pionniers. Celles qui, dès aujourd’hui, font évoluer le rôle de leurs acheteurs jusqu’à en faire de véritables intrapreneurs bénéficient d’ores et déjà davantages certains.

Le nouveau rôle des achats devrait, par ailleurs, permettre aux acheteurs de réorienter leurs portefeuilles de fournisseurs vers l’Europe, la proximité étant, bien souvent, un moyen de renforcer la si nécessaire collaboration et ce en dépit de coûts souvent supérieurs.

Hugues Poissonnier, Professeur d'économie et de management, Grenoble École de Management (GEM)

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.